Il duro lavoro dell'export manager: matrimoni di (s)convenienza

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Il duro lavoro dell'export manager: matrimoni di (s)convenienza
Buongiorno ragazzi, benvenuti al corso “Diventare un Export Manager astuto, con una mano davanti ed una di dietro”. Oggi vi parlerò di uno scenario, non vero ma fin troppo verosimile. Mettetevi comodi, cercherò di essere breve, ma non lo garantisco.

Immaginatevi una società d’importazione in uno stato libero da monopòli, quindi operante in un mercato concorrenziale e anche, sì, meritocratico. La società importa una sola tipologia di prodotto e da un solo paese, importa vino italiano. Lo fa da molto tempo, all’inizio con molto successo, in tempi in cui questo tipo di prodotto era poco conosciuto al di fuori dei confini nazionali.

Il fondatore della società ebbe l’intuizione felice del vuoto da colmare, in un paese straniero, ma con tanti italiani di prima o seconda generazione. Un paese che stava vivendo una crescita economica ottimista, la cui classe media si sentiva benestante, aveva voglia di godere moderatamente, mangiando fuori più spesso e concedendosi anche a casa qualche bottiglia di vino relativamente costosa. Un paese non in possesso di una propria storia culinaria e ben felice di sperimentare quelle altrui.

Il fondatore negli anni accrebbe il catalogo di etichette prestigiose e di qualità. Si circondò di persone abili e fidate, investì nel creare una forza vendita preparata e motivata, stabilì contatti con associazioni di settore. Sponsorizzò eventi mirati per una promozione molto focalizzata sui prodotti ed i produttori. Diventò amico personale di molti vignaioli. A quei tempi spesso bastava una stretta di mano per confermare un rapporto commerciale senza fregature.

Il fondatore diventò anche ricco, molto ricco, e la sua società si collocò come punto di riferimento per l’importazione di vino italiano in quei luoghi lontani.

Come stava crescendo lui crebbero anche altri concorrenti, cosicché per fronteggiare il rischio di una diminuzione di fatturato, di una contrazione, di una perdita di posizionamento, il Nostro decise di aprire la sua attività anche a produzioni non italiane. Il suo catalogo triplicò, si allargò in modo da poter attrarre una clientela che per motivi culturali e di comodo non era interessata ai vini di casa nostra.  Crescere per sopravvivere, questo fu il mantra. Aumentarono sicuramente le vendite, ma anche i costi. Investire per crescere, questo fu il secondo mantra.

Passarono anni e decenni, cambiò il mercato e la percezione del vino. Cambiò tutto in meglio, a parte il benessere individuale di tanta clientela storica. Arrivarono nuovi ricchi mentre nuovi poveri si ritirarono dalla mischia vinosa.

Il fondatore era in dubbio se continuare o no, i figli non erano interessati alla conduzione della sua società e lui si sentiva stanco. Poiché era vecchio sì, ma anche astuto, al momento giusto vendette l’azienda per un sacco di soldi. Vendette ad un fondo d’investimento, che sborsò quel sacco di soldi con l’unico proposito di rivendere la stessa azienda nel giro di pochi anni per molti più soldi. Un fondo d’investimento non ha faccia, non ha anima e se ne fotte delle qualità dei singoli.

Intanto arrivò l’ennesima crisi economica. Tutti si strinsero la cinghia, a parte l’azienda che doveva dimostrare una crescita continua nel bilancio da presentare agli investitori.
A capo della società fu installato un primo manager, poi un altro, poi un terzo. Cambiarono alcune teste direttive, venditori storici se ne andarono, i produttori che avevano costumanza di un rapporto diretto con la base e con la clientela si sentirono messi da parte. Se ancora il loro vino era venduto, avevano perso il polso di dove e come e a chi. Il vino girava, e anche bene, ma non era mai abbastanza. La società comprò un paio di distributori minori, per aumentare il giro e diminuire la concorrenza. Furono assunti venditori più giovani e rampanti, attratti da bonus interessanti.

Dopo circa cinque anni un altro fondo d’investimento acquistò l’azienda ad un prezzo quasi triplicato rispetto a quello precedente. Il profitto era diminuito, ma l’importante erano i numeri che dimostravano una crescita di volume nelle vendite.

La promozione si fece più incalzante e omologata ad uno stile americaneggiante che poteva andar bene per qualsiasi prodotto da vendere, dalle scope ai pezzi di ricambio per auto. La “passione” ripetuta in tutte le salse sulle brochures e nei messaggi promozionali, era diventata una parola vuota di qualsiasi contenuto.

Si presentò un’altra crisi, i pagamenti ai produttori che un tempo erano puntualissimi cominciarono a dilatarsi. Intanto la società comprò dei magazzini più grandi e si trasferì, facendo della logistica un punto di forza. La concorrenza però non dormiva, anche gli altri si erano organizzati nelle consegne.

Nel primo incontro annuale con i produttori, il nuovo capo appena eletto pronunciò la parola “vino” solo dopo trentacinque minuti di un discorso in cui la parola “spirits” cioè superalcolici era stata ripetuta più volte. Solo questo dettaglio fu sufficiente a far capire dove stava andando un’azienda che aveva un passato glorioso come importatore di vini di qualità.

Nel giro di qualche mese su di un giornale di settore fu pubblicata un’intervista allo stesso capoccione, presentato come un Luminare del marketing enoico, in cui sentenziava che la svolta commerciale di successo per un’azienda di distribuzione e commercializzazione fosse di acquisire l’esclusività di marchi produttori di vini di fascia bassa, quindi chi-se-ne-fotte della qualità e/o identità territoriale/nazionale. Cioè vini del nuovo mondo senza arte né parte ma con prezzi stracciati e grandi quantità. Tutto un articolone, corredato dalla fotografia del Super Manager, a giustificazione di quanto era appena stato fatto nella stessa azienda: acquisizione della distribuzione nazionale di due o tre mega cantine nuovo mondiste che potevano fornire abbondanti containers pieni di vino economico, insulso, anonimo.

Nel secondo incontro, l’anno successivo, lo stesso General Manager si produsse in un discorso simile ad un quadruplo salto carpiato all’indietro per giustificare il calo di vendite dei vini di qualità e soprattutto i ritardi nei pagamenti ai produttori. Come unica soluzione ad un problema di liquidità e di solidità non trascurabile, il GM offrì la testa del concorrente più grosso ed agguerrito su di un vassoio d’argento, assicurando che tale società stava per fallire e che tale fallimento avrebbe aperto nuovi spazi di crescita per la società sopravvissuta. Mors tua, vita mea. Nessun altra strategia quindi, solo quella di aspettare il decesso del tuo avversario.

Questo il passato, remoto e prossimo, arrivando al presente dopo circa tre anni dall’ultimo cambio di proprietà, la situazione si presenta con l’attuale fondo di investimento in attesa di trovare un acquirente. Perché questa è la finanza, crescere in volume senza curarsi dei profitti e poi sbolognare la patata bollente a qualcuno che sia disposto a pagare di più.

Facendo due calcoli la prima volta l’azienda fu venduta presentando un fatturato di trenta milioni in valuta locale, con un profitto di più di quattro milioni. La seconda vendita avvenne quando il fatturato era di novanta milioni con un profitto di appena tre milioni. Alla fine dello scorso anno il fatturato era di circa centodiecimilioni ed il profitto era sceso molto al di sotto di due milioni.

La situazione si presenta molto problematica, ma accadono due eventi importanti: il primo è che come prognosticato il concorrente più grosso e cattivo va a gambe all’aria, lasciando ampi spazi di vendita costituiti da clienti storici non più in grado di essere forniti. Il secondo è che si riescono a trovare soldi freschi da investire, soldi che serviranno a pagare i fornitori e i produttori che aspettano da mesi.

Tutto è bene quel che finisce bene?
Mah, si tratta di una tregua, non proprio di una vittoria definitiva. L’incertezza rimane, quale direzione prenderà un’azienda di importazione e distribuzione ormai troppo grande per focalizzarsi su un prodotto solo di nicchia rimane un’incognita. Certamente non può tornare indietro, dovrà forse scorporarsi per gestire tre cataloghi differenti, ognuno con una clientela diversa:

1) superalcolici – spirits – con venditori che fanno grandi volumi ottenendo un profitto risicato.

2) vini di fascia di prezzo bassa/molto bassa, destinati a catene di distribuzione che considerano sconti e offerte speciali come priorità. Anche per questa categoria il profitto è minimo e i venditori devono essere dinamici, aggressivi ed indifferenti al mondo enoico di qualità, perché la conoscenza e passione relativa al vino potrebbe rivelarsi un boomerang nelle trattative fra squali.

3) Vini di qualità e quindi forzatamente di prezzo medio/alto ed anche altissimo. Vini identitari i cui produttori sono interessati ad avere una continuità di rapporto con la clientela, attraverso una catena commerciale costituita da manager e venditori preparati, consapevoli, appassionati e non solo assatanati di soldi.

Intanto i produttori storici, quelli che da tempo sono nel catalogo “originario” che sono cresciuti con l’orgoglio di “aver aperto il mercato” dei vini di qualità in quel paese, si chiedono se veramente valga la pena di continuare un matrimonio commerciale con un partner che non li considera, se non come cifre su una tabella excel. Me lo chiedo anche io e lo chiedo pure a voi, export manager di nuova generazione, quanto sia fruttuoso impegnarsi in una relazione apparentemente lusinghiera, ma nella sostanza completamente sterile.


[Foto credit: wine-searcher.com]
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