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Frescobaldi e social empowerment

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Frescobaldi e social empowerment
Sabato 4 maggio mi trovavo a passare per l’aeroporto di Bologna quando ho visto una bottiglia di Aliè di Frescobaldi ed ho pubblicato su Instagram il post che vedete nella foto qui sopra.

Qualche giorno dopo l’account instgram di Frescobaldi ha messo un like al post. Anche in questo caso mi faccio la stessa domanda: perché?

Lo slogan “marketing is conversation” è oramai vecchio di anni e c’è chi crede che diventerà finalmente realtà adesso che Zuckerberg dice che “future is private”. Io nel mio piccolo ho sempre creduto che l’importanza dei social networks per un’azienda sia prima nella possibilità di ascoltare e poi in quella di parlare (la natura ci ha dotato di una bocca e di due orecchie: si consiglia di utilizzarle in proporzione). Ed è quello che ho fatto nelle aziende in cui e per cui ho lavorato.

Ora di fronte alla chiara domanda del mio post, il like senza entrare nel merito di Frescobaldi non ha senso in termini di marketing strategico e tattico. E la cosa dispiace ancora di più provenendo da una delle cantine italiane più attive e dinamiche sul web, come dimostra il fatto che si accorgono quando si parla di loro.

In realtà la risposta al perché ha messo il like, e solo quello, al mio post forse la so e potrebbe essere la mancanza di empowerment delle persone/struttura che si occupa dei profili social dell’azienda.

Da sempre sostengo che nella comunicazione sui social le cantine piccole siano avvantaggiate rispetto alle grandi e quelle famigliari rispetto a quelle manageriali (quindi quelle famigliari piccole sono quelle messe meglio).

Per spiegarmi utilizzerò alcuni dei principi che stanno alla base del mio concetto di marketing totale.


Il villaggio globale


Quando McLuhan nel secolo scorso ha coniato la definizione di “villaggio globale” come risultato della nascita dei mezzi di comunicazione di massa (televisione in primis), la maggior parte delle persone si è fissata sulla parola “globale” e pochi hanno visto il “villaggio”. Io credo che i mezzi di comunicazione di massa abbiano creato lo spettacolo del villaggio globale, mentre è solo con il web (nelle sue varie forme) che abbiamo cominciato a viverlo. Da spettatori siamo diventati attori, o villici se preferite.

Qual è una delle cose che caratterizza un villaggio? Come potrà dirvi chiunque abbia vissuto in un paese, è il fatto che tutti sanno di tutto di tutti, nel bene e nel male. Non solo del presente, ma anche del passato. Per cui la nostra immagine si definisce non per quello che stiamo facendo nel momento, ma anche da quello che noi e quelli prima di noi abbiamo fatto nel passato.


I rapporti tra le marche e le persone


Una delle conseguenze di vivere nel villaggio globale è che i rapporti tra le persone e le marche diventano individuali, quindi personalizzati, e liberi, quindi de-gerarchizzati. In sintesi i rapporti tra marche e persone evolvono in rapporti tra persone, dove la marca interagisce in base alla propria personalità (se e nella misura in cui ne ha una).


Le esperienze delle persone con le “marche-persona”


Conseguenza delle conseguenze (sto semplificando molto il quadro teorico che utilizzo nella mia attività consulenziale e spiego nei miei interventi normativi) è che le esperienze delle persone con le “marche-persona” sono diffuse, continue e perpetue.

Questo significa semplicemente che le esperienze delle persone con la marca:

- avvengono ovunque, senza limiti geografici e di modalità d’uso (diffuse),
- avvengono 24 ore al giorno, 365 giorni all’anno, +1 nei bisestili (continue),
- sono rintracciabili per sempre, o quasi (perpetue).


Il comportamento della “marca-persona” con le persone


Conseguenza della conseguenza delle conseguenze è che la marca deve essere in grado di mantenere le proprie promesse (l’implicazione è che prima deve definire le proprie promesse, ma questa parte la salto) in modo speculare rispetto alle modalità con cui le persone interagiscono con lei.

Quindi le promesse dovranno essere mantenute ovunque e comunque, continuamente e sempre.

Per riuscire a farlo è necessario che le persone appartenenti all’organizzazione della “marca-persona” che interagiscono con le persone (mi scuso per il gioco di parole, ma credo che sia chiaro, altrimenti chiedetemi chiarimenti nei commenti) abbiano un elevato livello di empowerment. Rifuggo l’utilizzo innecessario di parole straniere, ma in questo caso fatico a trovare una traduzione capace di trasmettere in una sola parola i diversi aspetti del termine inglese. La sintesi migliore che riesco a fare di empowerment è l’autorevolezza che permette di operare in autonomia grazie alle informazioni, conoscenze e competenze di cui si dispone sulla materia.

Se l’empowerment risulta vantaggioso in ogni componente dell’organizzazione, nella gestione dei social diventa cruciale perché alle tre caratteristiche fondamentali delle esperienze tra le persone e le “marche-persone” viste prima si aggiunge la velocità di interazione.


E qui torniamo al social media manager di Frescobaldi che vede il mio post, secondo le sue competenza sa che un’interazione sarebbe la cosa corretta, ma non ha l’empowerment per dare una risposta di merito. Non ha nemmeno l’empowerment per sentire il brand manager, che senta il Direttore Marketing, che senta il Direttore di Produzione in modo da definire una risposta, magari approvata anche dall’Amministratore Delegato (che al mercato mio padre comprò, cit. Branduardi).

E’ vero che normalmente questo processo richiede dei tempi incompatibili con i ritmi dei social networks, ma le persone in realtà non sono così fastidiose come gli analisti di marketing e poi erano già passati alcuni giorni (giustamente le aziende nel fine settimana sono chiuse, anche se le persone non “chiudono” mai).

Quindi cosa fa il social media manager (una persona? Una struttura? Interna? Esterna?) di Frescobaldi? Mi mette un like.

Ora io non sono sicuro di cosa dicano i guru della comunicazione social, ma secondo me se non riesci a darmi una risposta concreta ad una domanda precisa è meglio che fai finta di non averla vista.

Quindi, perché le piccole aziende famigliari sono avvantaggiate nella gestione dei social? Perché il social è una cosa che può seguire normalmente il titolare o un famigliare, il quale è empowered per definizione (questo non significa che anche una gestione interna dei social non possa beneficiarsi della collaborazione di professionisti esperti della comunicazione su internet, ma questo post si sta già allungando e quindi cerco di limitarmi ai macro-argomenti).

E le grandi aziende manageriali (intese come quelle la cui gestione è affidata a managers)? Per gestire i social con efficacia possono perseguire due strade, l’una non esclude l’altra. Ecco come.


Trasferire empowerment al social media manager (in realtà consiglierei di farlo per tutti i ruoli di prima linea)


1. Definire ed esplicitare gli obiettivi strategici aziendali dalla mission in giù e condividerli con tutti i collaboratori all’interno dell’organizzazione (quindi interni ed esterni “strutturati”, ossia con i quali c’è un rapporto duraturo e/o sono coinvolti in aspetti organici dell’attività aziendale). Condividerli non significa solamente comunicarli, ma anche spiegarli e verificare che siano compresi.
Questo permette alle persone di avere un’idea del quadro generale i cui operano.

2. Definire, esplicitare e condividere il ruolo delle funzioni e persone all’interno della strategia aziendale. Una volta si diceva di scrivere un mansionario dettagliato, ma credo che oggi questo non sia compatibile con la flessibilità necessaria a confrontarsi efficacemente con la molteplicità di situazioni a cui l’organizzazione viene esposta. La definizione del ruolo va intesa come l’esplicitazione di quello che ci si aspetta dalle persone. Conviene farlo anche in termini negativi oltre che positivi, cercando di definire anche cosa NON ci si aspetta da loro, ossia le questioni in cui i livelli di responsabilità richiedono l’intervento di uno stadio superiore della gerarchia (che non significa superiore in assoluto; l’organizzazione è gerarchica, non l’attitudine delle persone). La necessaria capacità di valutare in autonomia fino a dove possono spingersi non è in contraddizione con quanto detto sopra, ma ne è la conseguenza. L’esplicitazione dei limiti deve essere pensata e fatta per aiutare questa capacità valutativa e non come un elenco di proibizioni. Mettendo insieme i punti 1 e 2 le persone raggiungono già un discreto empowerment per poter entrare di più nel merito delle questioni, aumentando efficacia ed efficienza ed proprio lavoro (e quindi dell’organizzazione).

3. Creare un elenco di situazioni più frequenti/delicate e relativi comportamenti/risposte auspicabili. Il modo più semplice per individuare quali situazioni considerare è quello di prenderle dall’operatività aziendale man mano che si verificano. Se sono situazioni che hanno creato una difficoltà/problema, vale la pena di definire a priori delle risposte. Nuovamente questo memorandum non va inteso in termini deterministici/dirigistici ma come un compendio di linee guida a supporto, utile per gestire la “famiglie” di situazioni a cui gli esempi possono essere ricondotti. Raccogliere un numero eccessivo di esempi rischia infatti di rendere lo strumento poco pratico. Sottolineo quindi anche qui come sia necessario che le persone abbiano un grado di competenza, ottenuto attraverso formazione, esperienza e circolazione delle informazioni aziendali, tale per cui siano nelle condizioni di creare i collegamenti tra le questioni esemplificate e quelle reali che si trovano ad affrontare.

4. Supervisionare, aggiornare, appoggiare e guidare i social media manager da parte dei livelli superiori dell’organizzazione. Potete chiarmarlo servant leadership o coaching, il concetto è (quasi) lo stesso.


Trasferire il social media manager a ruoli empowered


Questa strada operativamente è ancora più semplice. Si tratta di affidare, almeno in parte, il social media management ai livelli più alti dell’organizzazione, empowered per definizione. Diciamo dal livello di direzione marketing in su.

I vantaggi sono molteplici:

- rapidità nelle risposte.
- rilevanza nelle risposte.
- conoscenza diretta delle esperienze che le persone hanno con la marca da parte dell’alta direzione (marketing intelligence).
- realizzazione implicita del precedente punto 4 riguardo al coaching dei collaboratori attraverso l’esempio.

Purtroppo però semplice non significa facile e la culture imperante nelle aziende ritiene che l’alta direzione abbia cose troppo più importanti da fare per dedicarsi in modo sostanziale alle mansioni di prima linea.

Al contrario io da anni credo, e cerco di fare in modo, che questa sia l’attività principale a cui dovrebbe dedicarsi chi ha la responsabilità di guidare l’azienda. A farla funzionare nel quotidiano ci penseranno i collaboratori, che sono i primi responsabili del proprio lavoro (ovviamente se sono sufficientemente empowered).

Se vi sembra un’eresia oppure una pia illusione ricordo che è sostanzialmente quello che faceva Michele Ferrero quando passava buona parte del proprio tempo ad andare in giro per i negozi o con la famosa riunione settimanale (verità o leggenda poco importa) in cui riuniva il vertice della Ferrero per assaggiare i prodotti propri e della concorrenza.
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