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Definire gli obiettivi per realizzarli: ecco come

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Definire gli obiettivi per realizzarli: ecco come
Definire degli obiettivi è il primo passo per raggiungerli.
Lo so che suona molto ovvio, quasi tautologico, ma vi basta fare un attimo mente locale e vi accorgerete di quanto spesso (in azienda) questo non si verifichi.

Ci sono sempre delle aspettative che ci fanno dire a posteriori se siamo soddisfatti o meno di come stanno andando le cose, ma questo non ci aiuta ad indirizzare le nostre azioni / comportamenti in modo da dirigerci verso i risultati desiderati. In altri termini la definizione degli obiettivi è quel processo che formalizza e quantifica le nostre aspettative. Non solo è anche il processo che ci permette di capire se e quanto le nostre aspettative sono fondate.

Un modo per definire gli obiettivi in modo propedeutico alla loro realizzazione è definire degli obiettivi … facili. La cosa è meno balzana di quanto sembri: oramai da anni le linee aeree hanno preso l’abitudine di fare gli orari prevedendo dei tempi di percorrenza superiori rispetto a quelli effettivi. Così hanno ridotto drasticamente il numero di voli che arrivano in ritardo ed aumentato quelli che arrivano in anticipo ed i passeggeri sono contenti di sentire la trombettina che annuncia l’altissima percentuale di voli in orario che ha la compagnia (attenzione, è un “trucco” che usano più o meno tutti, non solo Raynair).

In una cantina però normalmente gli obiettivi sono impegnativi, raggiungerli non è ovvio e quindi definirli in modo che ci aiutino ad arrivare al risultato è estremamente importante.

Normalmente gli obiettivi vengono espressi in valori totali. Un tot di fatturato, un certo numero di bottiglie, la variazione rispetto all’anno precedente, eccetera.
Questi sono obiettivi potremmo definirli “finali” perché sono quelli desiderati o necessari per l’azienda, ma sono di poco aiuto per indirizzare la gestione e meno ancora per controllarla nel suo svolgimento. Quindi per poter prendere le eventuali contromisure nel caso in cui le cose non stiano andando nel verso giusto.

Per definire obiettivi utili alla gestione e non solo a dare le colpe alla fine (i meriti raramente si riconoscono) bisogna adottare un approccio “granulare” che va ad esplodere gli obiettivi finali nelle loro componenti “atomiche”.

Vado con gli esempi:
Diciamo che viene stabilito l’obiettivo di aumentare il fatturato, passando da 175.000 a 200.000 euro, pari ad un incremento del +14,3%
Se mi limito a definire solo questo obiettivo "finale", nel corso dell’anno il mio controllo della gestione sarà limitato alla verifica dell’andamento del fatturato. Se questo è in linea con il +14,3% o superiore continuo a fare quello che sto facendo, se è inferiore provo a pensare cosa fare di diverso per recuperare (ometto per semplicità di inserire la variabile della stagionalità delle vendite, di cui si può tener conto ponderando le vendite mensili o trimestrali sulla base del peso medio dei mesi o trimestri equivalenti negli anni precedenti).

Oppure posso scomporre il fatturato nei suoi diversi elementi e definire quindi gli obiettivi "elementari".

Il fatturato è SEMPRE dato dal prezzo unitario (Pu) moltiplicato per le quantità vendute (Q).
Quindi il fatturato (F) può essere espresso come Pum x Q.
Ma le quantità vendute (Q) sono SEMPRE determinate dal numero di clienti (Nc) moltiplicato la quantità media acquistata per cliente (Qmc).
Quindi il fatturato F può essere espresso come Pu x Nc x Qmc.
Ma la quantità media acquistata è a sua volta SEMPRE determinata dal numero medio di atti di acquisto dei clienti (Naam) moltiplicati per la quantità media acquistata per atto (Qma).
Quindi il fatturato F può essere espresso come Pu x Nc x Naam x Qma.

Arrivato a questo punto sono in grado di definire gli obiettivi di Prezzo Unitario, Numero Clienti, Numero Medio di Atti di Acquisto e Quantità Media per Atto di Acquisto.

Prima che mi diciate che sto facendo accademia sottolineo come gli "Atti d’Acquisto" altro non sono che gli ordini. Quindi tutti i parametri indicati sopra sono ricavabili abbastanza facilmente dai dati aziendali con delle semplici divisioni:
  • Pu = Fatturato totale / Vendite unità totali (lascio a voi decidere se usare come unità i litri, le bottiglie 0,75 o equivalenti, o le bottiglie fisiche. Attenzione che in quest’ultimo caso i dati si distorcono nella misura in cui vendete bottiglie di formati diversi).
  • Numero medio atti d’acquisto = numero totale ordini /numero totale clienti.
  • Quantità media per atto d’acquisto = vendite unità totali / numero totale ordini.
Fatta questa precisazione, quali sono i vantaggi di definire gli obiettivi elementari?
Innanzitutto di poter ragionare meglio sulla fattibilità e coerenza degli obiettivi che stiamo stabilendo. Il +14,2% può sembrare un numero corretto, ma poi contestualizzato nei suoi diversi elementi magari risulta troppo ambizioso o troppo facile.

L’altro grande vantaggio è quello di guidare la gestione. L’aumento di fatturato di 25.000 euro si può ottenere aumentando il numero di clienti, oppure con un aumento del prezzo medio, o con un aumento del numero di ordini per cliente oppure con un aumento delle quantità medie per ordine. Normalmente sarà un mix di tutte queste componenti, dove una può anche diminuire nella misura in cui cresce l’altra. Ad esempio posso diminuire il prezzo medio perché vendo a grossisti e quindi aumento il numero di clienti e la quantità media per ordine, riducendo il numero medio di ordini per cliente. E' evidente che le azioni che devo realizzare per, ad esempio, alzare il prezzo medio, sono diverse da quelle che devo fare per aumentare il numero di clienti, a loro volta diverse da quelle necessarie per aumentare il numero medio di ordini per cliente o la quantità media per ordine.

Se non vi siete persi fino a qui, avrete intuito da soli che costruire gli obiettivi "finali" attraverso quelli elementari mi permette un controllo della gestione più preciso e quindi più efficace. Quando vedrò che il fatturato cresce solo del 10% saprò anche quanto questo disallineamento dal mio obiettivo finale sia dovuto al prezzo, al numero dei clienti od alle quantità medie per cliente e quindi potrò agire di conseguenza sui diversi elementi.

Ragionare per obiettivi "elementari" quindi migliora l’efficienza in tutte le fasi della gestione: programmazione, realizzazione, controllo, correzione. Di conseguenza rende più facile raggiungere gli obiettivi finali, molto più che quando si opera esprimendo solo questi ultimi.

Evidentemente tutti i ragionamenti di cui sopra possono essere fatti a livello di azienda, linea prodotto, singolo prodotto o canale, a seconda della situazione in cui si vuole operare. In pratica su può ragionare costruendo una matrice prodotti/canali come quella che segue:

Se fin qui è chiaro, allora abbiamo fatto 30. E se abbiamo fatto 30, vale la pena di fare 31 inserendo il concetto di margine di contribuzione. Un’azienda infatti non vive tanto di fatturato, quando di utile, ossia di margine. Il margine di contribuzione (MCT) è la differenza tra il fatturato netto ed i costi variabili totali. Nota importante: i costi variabili sono quelli che variano al variare della produzione e delle vendite. Ad esempio il costo delle bottiglie.

Anche nel caso del margine di contribuzione conviene ragionare sul margine di contribuzione unitario e POI moltiplicarlo per le quantità vendute.
Quindi Margine di Contribuzione Unitario (Mcu) = Prezzo unitario medio (Pum) – Costi unitari variabili (Cuv).
Ecco quindi che ai miei obiettivi potrò aggiungere anche il parametro dei Costi unitari variabili, che diventa un ulteriore elemento su cui agire per raggiungere l’obiettivo finale di marginalità.
Posso agire sui fornitori, migliorando le condizioni, sull’organizzazione, riducendo il numero dei formati bottiglia, ecc…

In questo conto economico sintetico obiettivo, per arrivare all’utile aziendale mancano solo i Costi Fissi (CF), ossia quelli che NON variano al variare delle quantità prodotte e vendute. Ad esempio il personale, gli ammortamenti, le spese di marketing ed i costi commerciali fissi (le spese di viaggio o di partecipazione a fiere). Capita talvolta che i costi di marketing in fase di programmazione vengano definiti in valore unitario. Questo è un errore che rischia di non far tornare i conti perché la loro natura è fissa e non variabile. Detto semplice: se faccio un restyling dell’etichetta e vendo 1.000 bottiglie in meno del previsto risparmierò automaticamente il costo di 1.000 etichette, ma il costo dell’agenzia che le ha disegnate rimane invariato. Solo che andrà ripartito su volumi e fatturati inferiori.

Il margine di contribuzione unitario infatti si chiama così perché indica il valore con cui ogni unità CONTRIBUISCE a coprire i costi fissi. Chiaramente l’obiettivo di utile finale sarà raggiungibile anche attraverso un risparmio sui Costi Fissi e normalmente i primi investimenti che si tagliano in tutte le aziende sono quelli di marketing. Attenzione però a non depauperare il posizionamento della marca.

Smaltire il grasso è giusto, ridurre i muscoli indebolisce, rompere l’osso per mangiarsi il midollo è letale.


Qui sotto gli obiettivi che compongono la catena del valore completa e la loro rappresentazione nella matrice prodotti/Canali (mostro un solo canale per ragioni di spazio, gli altri seguono il medesimo schema):
  • Pu-Cuv=Mcu
  • Mcu x Nc x Naam x Qma = MCT
  • MCT-CF= Utile totale.


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